Artículos y reportajes

Un artículo de Jon Aguirre Such, Arquitecto y urbanista. Especialista en planificación estratégica y gobernanza urbana

¿De qué sirven tantos papeles si no transformamos los barrios? Esta es la pregunta incómoda que tantas veces me ha venido a la mente trabajando en distintas estrategias urbanas. A menudo medimos el éxito por el grosor del documento, la brillantez del contenido o la unanimidad de su aprobación en pleno. Pero la ciudadanía rara vez percibe cambios en su vida cotidiana. Y ahí está el verdadero examen: no en las páginas, sino en las calles.

Hace unos meses escribía en esta misma revista sobre la necesidad de repensar la gobernanza urbana para que los planes no se quedaran en papel mojado. Hoy quiero dar un paso más y profundizar en el reto de la implementación: cómo traducir visiones inspiradoras en proyectos concretos, cómo pasar de los papeles a los barrios.

Hace unos meses escribía en esta misma revista sobre la necesidad de repensar la gobernanza urbana para que los planes no se quedaran en papel mojado. Hoy quiero dar un paso más y profundizar en el reto de la implementación: cómo traducir visiones inspiradoras en proyectos concretos, cómo pasar de los papeles a los barrios

Para ello me centraré en cuatro vectores clave que, en mi experiencia, pueden marcar la diferencia. Son fruto de un proceso colectivo que tuve la suerte de coordinar en Paisaje Transversal para el Ministerio de Vivienda y Agenda Urbana. En él participaron más de setenta ayuntamientos, instituciones y entidades, conformando un laboratorio de inteligencia colectiva que dio lugar a un marco práctico para avanzar desde la planificación —mediante las Agendas Urbanas Locales (AUL)— hacia la acción.

Estas cuatro cartas de este póker ganador serían: financiación, gobernanza y participación, diseño de proyectos, y seguimiento y evaluación. Sin ellas, la partida podría estar perdida antes de empezar. Y lo interesante es que estos vectores no se aplican solo a las AUL: cualquier plan estratégico de ciudad los puede aplicar para no quedarse en papel mojado. 

Financiación, gobernanza y participación, diseño de proyectos, y seguimiento y evaluación son los cuatro vectores clave que pueden marcar la diferencia para pasar de la planificación a la implementación de proyectos de transformación urbana

Financiación: el oxígeno de los planes

Seamos claros: sin dinero no hay transformación urbana. Pero tampoco basta con conseguirlo; lo importante es gestionarlo bien. He visto municipios que lograban fondos europeos millonarios y luego tenían que devolverlos por incapacidad de tramitación. O proyectos estratégicos que se estancaban porque no se había previsto cómo financiarlos.

La financiación es el oxígeno de los planes, pero exige algo más que respirar: hace falta capacidad pulmonar. Es decir, equipos capacitados, coordinación transversal y mapas de financiación que no dependan solo de la convocatoria-que-hay-que-entregar-el-mes-que-viene. De nada sirve redactar proyectos brillantes si después los plazos de justificación nos asfixian o si el Área de Hacienda o la Intervención municipal no están alineadas desde el principio.

Por eso diversificar fuentes es fundamental. No todo puede depender de Next Generation o de un programa europeo puntual. Los proyectos deben estar anclados en el presupuesto municipal y, a partir de ahí, complementarse con fondos autonómicos, estatales o europeos. Incluso la inversión privada —bien orientada y bajo reglas claras— debe formar parte del cóctel. Y también hay que aceptar una verdad incómoda: no todos los proyectos son financiables.

Aquí entran en juego los llamados proyectos tractores: las actuaciones integrales, participativos y de alto impacto son las que deberían estar en la pole position de las prioridades municipales, tanto por convicción como por conveniencia, ya que la financiación supramunicipal cada vez se orienta más hacia este tipo de propuestas. Si elaboraste un PAI para la convocatoria EDIL del pasado febrero, sabes de qué hablo.

La financiación es el oxígeno de los planes, pero exige algo más que respirar: hace falta capacidad pulmonar. Es decir, equipos capacitados, coordinación transversal y mapas de financiación

Gobernanza y participación: la arquitectura relacional

En mi anterior artículo defendía que planificar sin gobernanza es como construir un edificio sin estructura: tarde o temprano se viene abajo. En la fase de implementación, esto se traduce en levantar una arquitectura relacional que sostenga las estrategias.

Esto implica pasar de trabajar por departamentos a trabajar por proyectos. Romper silos, tejer hilos. Crear equipos interdepartamentales que colaboren en lugar de competir. Y, sobre todo, construir confianza entre técnicos y políticos, entre ayuntamientos y ciudadanía, entre lo público, lo privado y lo social.

Aquí entra en juego el gobierno relacional: un planteamiento que invita a los gobiernos locales a dejar de ejercer un control total para convertirse en facilitadores institucionales, capaces de conectar agentes, articular alianzas y dinamizar proyectos.

No se trata de retórica participativa. Hablo de espacios reales de cocreación y codecisión: lugares donde la ciudadanía no solo opina, sino que influye en la priorización de proyectos, en el diseño de actuaciones e incluso en su evaluación. Porque si la participación se reduce a encuestas online o a talleres testimoniales, la frustración está garantizada.

Y es precisamente durante el proceso de planificación donde debe empezar a construirse esta arquitectura relacional y este nuevo modelo de gobernanza. Esa fase inicial es el momento de asentar los cimientos del edificio. Sin ellos, lo que se edifique después correrá un grave riesgo de colapso.

La gobernanza, al fin y al cabo, es el músculo que permite mover el esqueleto de la planificación. Y sin músculo, no hay movimiento.

La gobernanza, al fin y al cabo, es el músculo que permite mover el esqueleto de la planificación. Y sin músculo, no hay movimiento

Diseño de proyectos: de la visión al expediente

Una de las frustraciones más habituales en los equipos municipales es la brecha entre el discurso estratégico y el expediente administrativo. Pasar de una frase inspiradora a una licitación concreta es, créanme, más difícil de lo que parece.

Ahí se juega buena parte de la credibilidad de las agendas urbanas: ¿cómo aterrizar la visión de “ciudad resiliente” o “barrios inclusivos” en proyectos ejecutables, con plazos, presupuestos y responsables? El reto está en traducir ideas en proyectos tractores capaces de sobrevivir a más de un mandato, de alinear recursos diversos y de generar impactos visibles a corto y medio plazo.

La clave es combinar metodologías colaborativas con una sistematización interna que simplifique procesos. No necesitamos planes cada vez más barrocos, sino herramientas sencillas y efectivas para diseñar e implementar.

He visto municipios que lo han conseguido: proyectos de renaturalización, vivienda social o regeneración de barrios que comenzaron como una frase en un plan y acabaron convertidos en obras, servicios y nuevas dinámicas comunitarias. El secreto no fue la genialidad técnica, sino la constancia en el diseño y la capacidad de priorizar lo importante sobre lo accesorio.

En urbanismo, como en la cocina, no basta con tener buenos ingredientes: hace falta saber preparar el plato.

El reto está en traducir ideas en proyectos tractores capaces de sobrevivir a más de un mandato, de alinear recursos diversos y de generar impactos visibles a corto y medio plazo

Seguimiento y evaluación: brújula y retrovisor

Si la financiación es el oxígeno y la gobernanza el músculo, la evaluación es la brújula y el retrovisor. Sin seguimiento es imposible saber si vamos por el buen camino o si nos hemos quedado atrapados en la inacción.

La evaluación, por su parte, suele ser la gran olvidada: pocos ayuntamientos la consideran desde el principio, y muchos la reducen a un trámite al final del proceso. Pero debería funcionar como el sistema nervioso de la implementación: recoger datos fiables, medir impactos, corregir rumbos.

Necesitamos indicadores comprensibles, adaptados a la escala local y útiles tanto para técnicos como para ciudadanía. Deben combinar lo cualitativo y lo cuantitativo, y garantizar transparencia a través de plataformas abiertas donde cualquiera pueda seguir el avance de los proyectos.

Evaluar no es solo rendir cuentas: es aprender. Y sin aprendizaje, estamos condenados a repetir errores.

Necesitamos indicadores comprensibles, adaptados a la escala local y útiles tanto para técnicos como para ciudadanía

El futuro se juega en la implementación

Podemos seguir redactando planes maravillosos, con propuestas brillantes y eslóganes inspiradores. Pero si no somos capaces de implementarlos, no habremos hecho más que literatura urbana. Lo que transforma las ciudades no son las palabras, sino los proyectos que llegan a los barrios, los equipamientos que se inauguran, los servicios que mejoran la vida cotidiana.

Podemos seguir redactando planes maravillosos, con propuestas brillantes y eslóganes inspiradores. Pero si no somos capaces de implementarlos, no habremos hecho más que literatura urbana

No podemos permitir que las AUL —ni ningún plan estratégico de ciudad— queden olvidados en un cajón. Porque en su implementación se juega algo más que la reputación del equipo de gobierno o prestigio de la consultora de turno: se juega la confianza ciudadana, la sostenibilidad del territorio y la capacidad real de mejorar nuestras ciudades.